Einleitung

Basierend auf den zehn Polychor Prinzipien definiert das Unternehmen den Einsatz von Knowledge Management auf allen Ebenen im Unternehmen. Bei Knowledge Management geht es darum, Daten zu sammeln und aus den Daten Informationen in Form von Berichten und Dashboards zu generieren und dann mit Hilfe der Berichte und Management-Dashboards Wissen zu erzeugen. Management-Berichte und Dashboards werden verwendet, um unternehmensbezogene Erkenntnisse zu gewinnen. Weisheit ist unerlässlich für Innovation und kontinuierliches Lernen.

Enterprise Vision und Strategie

Unternehmensweisheit wird verwendet, um die unternehmensbezogene Vision zu definieren. Kurze, mittlere und lange Visionen werden vom Top-Team definiert. Mitglieder des Top-Teams sind damit beauftragt, die Visionen in unternehmensorientierte Strategien umzusetzen, die zur Erreichung der Visionen notwendig sind. Unternehmensbasierte Strategien werden verwendet, um die Betriebs- und Änderungsumgebungen zu steuern. Im operativen Umfeld wird diese Führungsebene als Strategic Management bezeichnet. In der Veränderungsumgebung wird diese Führungsebene als Portfolio Management bezeichnet.

Operatives Umfeld

Das operative, auch als Business-As-Usual (BAU) bezeichnete Umfeld ist der Bereich, in dem das Unternehmen seine vom Strategic Management in den Enterprise Based Strategies definierten Unternehmensziele erreicht.

Taktisches Management

Taktisches Management übersetzt strategische Ideen in praxisnahe, messbare Ziele. Das taktische Management kann z.B. von Geschäftsfeldleitern durchgeführt werden.

Operatives Management

Das operative Management übersetzt taktische Ziele in Produkte, die es zu entwickeln gilt. Die operative Führung kann beispielsweise durch Abteilungsleiter erfolgen.

Operatives Produktmanagement

Das Operative Produktmanagement ist verantwortlich für die Erstellung und Qualitätsprüfung von Produkten im operativen BAU-Umfeld. Das sind Menschen auf dem „Arbeitsplatz“. Sie berichten an die Leiter ihrer Abteilung(en).

Veränderungsumgebung

Der Zweck der Veränderungsumgebung ist es, Produkte und Nutzen zu schaffen, die an die Betriebsumgebung übergeben werden können, damit die Betriebsumgebung ihre Ziele erreichen kann. Der einzige Zweck der Veränderungsumgebung ist die Unterstützung der betrieblichen Umgebung. Ist die Veränderungsumgebung nicht mehr auf die Ziele des betrieblichen Umfelds ausgerichtet, sollte die Veränderungsinitiative beendet werden.

Programm Management

Unternehmensbasierte Ideen und Strategien werden vom Program Steering Board verwendet, um Vorteile zu definieren, die auf Programmebene realisiert werden sollen. Diese bilden die Grundlage für den baseline Programmvorschlag. Der Programm-Manager verwendet den grundlegenden Programmvorschlag, um Projekte zu definieren.

Projekt Management

Der Project Steering Board erhält Projektvorschläge von der Unternehmens- oder Programmleitung. Diese Vorschläge können in Form von Ideen, Geschichten oder einer ausgearbeiteten Machbarkeitsstudie vorliegen. Der Projektvorschlag wird vom Project Steering Board in den Project Business Case übersetzt. Der Project Business Case wird Teil des Baseline-Projektvorschlags. Der Projektleiter verwendet den Baseline-Projektvorschlag, um Projektfreigaben und Zuordnungen für die Produktentwicklungsteams zu definieren.

Projekt Produkt Management

Es ist die Hauptaufgabe der Entwicklungsteams, Produkte zu entwickeln und zu qualitätsgesichert. Mitglieder der Entwicklungsteams können aus der BAU kommen und die Umgebung wechseln. Diese Vorschläge können in Form von Ideen, Geschichten oder einer ausgearbeiteten Machbarkeitsstudie vorliegen. Der Produktvorschlag wird vom Product Steering Board in den Product Business Case übersetzt. Der Product Business Case wird Teil des Baseline-Produktvorschlags. Die Entwicklungsteams nutzen die fundierten Produktvorschläge zur Durchführung von Projektaktivitäten sowie zur Erstellung und Qualitätsprüfung von Produkten.